woensdag 9 april 2014

Georganiseerde dissonantie

Referenties

  • Ashcraft Karen Lee, 'Organized dissonance: feminist bureaucracy as hybrid form', in Academy of management journal, 2001, vol. 44, nr. 6, p. 1301 - 1322
  • Bourgault, S., "The 'care crisis' and the welfare state: a feminist case for bureaucracy", Utrecht, Netherlands, jan 30-31 2014, International Conference, A Meaningful Life in a Just Society.
  • Freeman Jo, The tyranny of structurenessness, geraadpleegd via het internet URL: http://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm

Sophie Bourgault stelt dat er een zekere spanning bestaat tussen bureaucratie en zorg, maar dat ze niet onverenigbaar zijn.  Een zorgende democratie veronderstelt voor haar een hybride besluitvormingsstructuur, een hoge graad van ontvankelijkheid (responsiveness), een relationele en contextuele dienstverlening, competentie, een heldere verdeling van werk en verantwoordelijkheid, pluraliteit en flexibiliteit. 

Er blijkt een spanning te bestaan tussen bureaucratie en zorg omdat bureaucratie de neiging heeft om veel regels en procedures te voorzien en te weinig tijd voor zorg veil te hebben.
Maar anderzijds waarschuwt zij voor de tirannie van de structuurloosheid: organisaties die een te losse structuur hebben en op papier radicaal egalitair zijn, kunnen volgens haar minder democratisch zijn en meer onderdrukkend.  Bureaucratie beschermt namelijk ook tegen arbitraire beslissingen, patriarchale ideeën enz.  Daarom is ze een noodzakelijke voorwaarde voor democratisering.  Formele regels hebben de neiging om vrouwen te bevoordelen: ze beschermen tegen de ons-kent-ons mentaliteit van de "old boys networks".  Bureaucratie kan dus gendergelijkheid bevorderen.

Het probleem is dus niet het aantal regels is dat binnen een bureaucratie wordt gehanteerd.  Wel stelt zij vast dat bureaucratische organisaties de neiging om onvoldoende tijd voor zorg te voorzien.  Geïndividualiseerde  zorg is namelijk zeer tijdsintensief, terwijl bureaucratische instituties de neiging hebben om vooral nadruk te leggen op efficiëntie.  Bovendien is het belangrijk dat ambtenaren op een verantwoorde manier onderscheid kunnen maken tussen cliënten, zonder in onrechtmatige partijdigheid te vervallen.  Daarom moeten functionarissen beschikken over grote morele capaciteiten.  Bijgevolg moet er veel aandacht besteed worden aan de manier waarop functionarissen worden aangeworven en getraind.

Zowel Sophie Bourgault als Karen Ashcraft vertrekken vanuit een studie over het management van feministische zorgende organisaties.  Deze hebben een aantal specifieke kenmerken.
(1) Een hybride machts- en besluitvormingsstucuur.  Het gaat er niet om een vlakke hiërarchie te creëren, waarin alle leden gelijk zijn.  Karen Ashcraft gaat ervan uit dat een organisatie sowieso interne tegenstellingen omvat.  Het is dus zinloos om naar harmonie te streven: men moet voortdurend zoeken naar evenwichten tussen de contradictorische vereisten waarmee een zorgende bureaucratie geconfronteerd wordt.  Dit gebeurt via een model van georganiseerde dissonantie.
(2) Een zorgende organisatie moet een hoge graad van aandachtigheid en responsiviteit bereiken: luisterende bureaucraten en responsieve organisaties.  Selma Sevenhuyzen spreekt in dat verband van geïnstitutionaliseerde attentiviteit: de ambtenaren moeten kunnen luisteren, luisteren is een relationele daad, in tegenstelling tot spreken.  Maar luisteren is tijdsintensief en vraagt een intense emotionele investering.  Er is nog een reden waarom aandacht zo belangrijk is:  volgens Simonne Weil leidt sociaal leiden tot onzichtbaarheid en deze verhoogt de pijn van het leiden:  mensen worden niet gezien, niet herkend.  Aandacht geeft hen een identiteit.  Dit is eerder een cognitieve daad, dan een gevoelsmatige ervaring van empathie.
(3) Situationele en relationele besluitvorming en dienstverlening.  Een zorgende democratie dient tijd en ruimte te creëren om te zorgen.  Ze is gebouwd op een combinatie van cognitieve en emotionele vaardigheden.  Dit vereist dat men rechtvaardige oordeelsvorming moet aanmoedigen; vooroordelen moet voorkomen; regels en controle dient in te voeren; morele vaardigheden dient te ontwikkelen gebaseerd op phronesis;  aanwerving en promotie moet organiseren op basis van competentie; en pluraliteit en flexibiliteit dient te stimuleren.  Phronesis is een begrip van Aristoteles: het is een deugd gebaseerd op kennis van het particuliere en bijgevolg context- en relationeel gebaseerd.

Karen Ashcraft gaat uit van het begrip "georganiseerde dissonantie".  Zorgorganisaties staan voor de opdracht om op het eerste gezicht onverenigbare doelen te verenigen.  Zorg vraagt aandacht en geduld, terwijl een bureaucratische organisatie vooral oog heeft voor efficiëntie en kostenbeheersing.  Men dient "hoofd en hart" te combineren, en zoekt naar een evenwicht tussen hiërarchische en egalitaire macht.  Daardoor ontstaat dus een hybride organisatie waarin men allerlei op het eerste zicht contradictorische elementen probeert met elkaar in overeenstemming te brengen.  Ze probeert dit dualisme te kaderen als dialectisch, via een systeem van "checks and balances".  Het is echter de vraag of de ene pool de andere niet zal verdrukken.  Men kan dit alleen benaderen vanuit een meervoudige kijk op macht: cultureel, structureel en procesmatig.   Het gaat om een dialectiek van gelijkheid versus ongelijkheid, centralisatie versus decentralisatie. 

Het onderzoek van Karen Ashcraft speelde zich af en een organisatie voor vrouwen die slachtoffer zijn van geweld.  In deze organisatie werd een centrale rol toebedeeld aan "ethische communicatie": iedereen moest in de mogelijkheid zijn zich vrij te kunnen uiten in de groep, iedereen moest worden gehoord en haar mening moest serieus worden genomen.  De onderzoekster stelde echter vast dat er ook in deze organisatie dilemma's ontstonden van leiden en volgen.  In praktijk bleken leidinggevenden wel degelijk meer invloed te hebben.  Niet-leidinggevenden hadden de neiging om een volgende rol in te nemen: "nobody wants to rock the boat".  Er was dus sprake van een machtsdilemma: alle leden werden geacht als gelijken te participeren in een situatie van ongelijke verhoudingen en gecentraliseerde autoriteit.  Karen Ashcraft stelde vast dat er verschillende informele tactieken werden gehanteerd om dit te benaderen.  Op te beginnen was er sprake van een soort van "apathetic consent", participatie door niet-participatie: men laat de manager voor de participatie zorgen. Omdat de leidinggevenden optreden als bewakers van de ethische communicatie waren ze in staat om openlijke bevelen te depersonaliseren door op te roepen tot medewerking aan gemeenschappelijke normen.  Daardoor werd ethische communicatie precies een middel om authentieke expressie tegen te gaan.  Verder werd door de betrokkenen geponeerd dat machtsverschillen nu eenmaal een natuurlijk aspect van de organisatie zijn: men stelt dus de onvermijdelijkheid van de hiërarchie vast.  Bovendien wordt dominantie ontkent door het in individuele termen te vertalen: het wordt verbonden met de karakteristieken van individuele groepsleden.  Tot slot gebruiken leidinggevenden humor om hun macht te relativeren.  Grappen worden tegelijk gebruikt om ongelijkheid te onderstrepen en te ontkennen.  De tactieken van de organisatie waren dus geworteld in een strategische incongruentie, waarvan men zich terdege bewust was: het ideaal van egalitaire verhoudingen werd niet weerspiegeld in de praktijk van de organisatie.  Maar desondanks werd de theorie niet altijd aan de praktijk opgeofferd: men probeerde onnodige machtsconcentratie te vermijden en men deed regelmatig aan openlijke groepsreflectie.

De vraag is nu, wat deze bespiegelingen over organisatie van feministische organisaties kunnen bijdragen aan een reflectie over de werking van zorgorganisaties in het algemeen.  Naast het algemene gegeven dat deze organisaties in de zorg actief zijn, kan alleszins worden gesteld dat dissonantie zich sowieso ook in andere zorgorganisaties voordoet. 
Een zorgende organisatie is per definitie een organisatie waar men met dissonantie geconfronteerd wordt, omdat er heel veel verschillende objectieven moeten worden verenigd: "hoofd" en "hart", economische leefbaarheid en doelrationele planning versus zorgend omgaan met anderen.  Het management in een organisatie heeft de neiging om de focus te leggen op economische beheersbaarheid.  Ook al stelt de visie van de organisatie het menselijke centraal, toch zal in praktijk blijken dat de tijdsinvestering van managers voornamelijk gaat naar de financieel-organisatorische aspecten van de werking.  En dat is maar goed ook. Goede zorg staat of valt ook bij de leefbaarheid van de zorgende organisaties.  In organisaties die financieel niet leefbaar zijn of organisatorisch gekenmerkt worden door structuurloosheid, zal er nooit goede zorg kunnen verleend worden. 

Verder dient te worden vastgesteld dat men uiteraard kritiek kan hebben op de werking van bureaucratische organisaties.  Dat laat echter niet weg dat in een complexe samenleving nauwelijks zorg kan verleend worden zonder een dergelijke bureaucratie.  De noden in onze samenleving zijn enorm.  Het is niet denkbaar om deze enkel te verhelpen binnen kleinschalige organisatievormen.  Bovendien blijkt deze kleinschaligheid geen enkele garantie op betere kwaliteit te bieden.  Ashcraft waarschuwt niet zonder reden voor "the tiranny of structurlessness".  Er zijn dus regels nodig, maar de essentiële aspecten van de zorg zijn niet in de regels te vinden.  Wie zonder aandacht voor de cliënt rigoureus alle regels volgt, zal nooit een goede zorgverlener zijn.

Ook het centraal stellen van het "meten" is in dit opzicht een probleem.  "Meten is weten" luidt het adagium en dat is uiteraard voor een stuk waar, maar dat laat niet weg dat de kennis die uit metingen voortkomt per definitie eenzijdig is.  Essentiële aspecten van zorg, zoals bijvoorbeeld aandachtigheid kunnen niet gemeten worden.  Meten staat voor een wiskundige benadering van de werkelijkheid.  Daarin wordt het wereld herleid tot een beperkt aantal parameters: dat wat meetbaar is.  Dat wat niet meetbaar is, dreigt daardoor aan de aandacht te ontsnappen. Daardoor wordt ook ons beeld van de wereld verengd tot het meetbare, het rationele, het planbare.  Organisatieontwikkeling wordt daardoor een soort van planningsproces waarin alleen rationele processen in de focus komen.  Maar organisaties zijn ook in grote mate gemeenschappen van mensen die op een gevoelsmatige manier met elkaar in verband staan.  Dit aspect dreigt aan de aandacht te ontsnappen.

Georganiseerde dissonantie is mij dunkt een goed concept om deze eenzijdige kijk op de werkelijkheid tegen te gaan.  Men gaat er van uit dat een organisatie een veelheid van tegengestelde polen bevat die met elkaar in een dialectische verhouding staan.  Een goede organisatie is dan niet alleen het resultaat van een rechtlijnig proces, gericht op een aantal vooraf omschreven doelstellingen.  Die zijn zeker nodig maar tegelijk is een organisatie ook een gemeenschap die samenhangt door emotionele banden.  Een gezonde organisatie is voortdurend op zoek naar het in stand houden van het evenwicht tussen beide polen.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten