zaterdag 25 februari 2012

Disney in de gezondheidszorg, samenvatting


Referentie 
 
Lee Fred, Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9 1/2 dingen die u anders zou doen, Amsterdam, Reed Business, 2009, 223p.
Aanvullende referenties 

Pire Joseph II & Gilmore James H., The experience ecomomy: work is theater & every business a stage, Boston, Harvard Business school press, 1999.

Samenvatting 

Het boek begint met een voorwoord door Dean Hubbard, rector van de Northwest Missouri State University. die stelt dat er drie denkniveaus bestaan: eenvoud uit onwetendheid, complexiteit door inzicht en eenvoud uit diep inzicht. Daaruit kan men afleiden dat men geen duizend boeken moet lezen, maar slechts enkele van mensen met een diep inzicht.
In de inleiding stelt de auteur dat het boek over personeelsmanagement gaat. In de zorgsector is dit een zeer moeilijk gegeven. Hij hanteert daarbij een denkmodel dat met een letterwoord wordt aangeduid, SHARE: See (initiatief, openstellen voor de behoeften van de mensen); help (teamwerk, elkaar helpen); accept (gevoelens van klanten accepteren); respect; explain (uitleggen wat er aan de hand is). Deze punten hebben de grootste correlatie met klanttevredenheid.13
Tien punten zouden veranderd worden als Disney de baas was in het ziekenhuis. 

1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet kunnen gemeten worden.
Essentieel is dat klanttevredenheid afhangt van perceptie, niet van medische resultaten: patiënten bepalen hun tevredenheid op basis van hoe ze zijn behandeld, en niet die waarop hun ziekte is behandeld. 20 We moeten dus het personeel die dingen leren die een goede indruk maken.23 “Het gaat om perceptie, niet om de werkelijkheid” De vraag is hoe patiënten de organisatie zien. In navolging van Jan Carlzon, president van Scandinavian Airlines spreekt Lee van “waarheidsmomenten”: iedere interactie die een positieve of negatieve indruk nalaat bij een klant. 35
2. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiëntie.
Daarom is hoffelijkheid essentieel, ze is belangrijker dan efficiëntie. Door aan hoffelijkheid voorrang te geven, verdwijnt het probleem van de schijnefficiëntie. Dit wordt uitgedrukt in de efficiëntie-hoffelijkheidsparadox: als men eenzijdig efficiëntie nastreeft, zal men in inefficiëntie eindigen:
  • efficiëntie van de afdeling -> interne focus -> vechten om mensen en middelen -> algemene inefficiëntie
  • hoffelijkheid en service -> externe focus -> ontvankelijkheid -> mensen en middelen delen -> algemene efficiëntie 53
3. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud
Patiënttevredenheid is niet hetzelfde als loyaliteit: als je je niets kan herinneren, dan ben je tevreden. Loyaliteit ontstaat pas door bijzondere ervaringen, de klant heeft dan een verhaal te vertellen over zijn ervaring. Bewogenheid is daarom essentieel voor het werken in de gezondheidszorg. Er zijn drie verzorgingsniveaus: vakbekwaamheid -> hoffelijkheid -> bewogenheid. Men moet emotioneel met de patiënten bezig zijn, vanuit bewogenheid. Bewogenheid creëert loyaliteit. 65
4. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken
Meten van klanttevredenheid is belangrijk, maar vaak wordt het verkeerde gemeten. Vaak wordt de meting in verband gebracht met een beoordeling van het personeel, daarom probeert men het te manipuleren. Tevredenheidsmeting moet altijd gericht zijn op verandering, anders heeft het geen zin. 75
5. Decentraliseer de bevoegdheid om “ja” te zeggen
De bevoegdheid om “ja” te zeggen moet gedecentraliseerd worden. Uitvoerende medewerkers moeten ter plekke beslissingen kunnen nemen om problemen onmiddellijk op te lossen en evt. fouten te restitueren. 93 Centralisatie is het gevolg van onzekere managers. 99 Als men veranderingen implementeert, moet men medewerkers meer vrijheid geven om problemen op te lossen, anders leidt dat tot cynisme. 101
De oorzaak van mislukkingen in een organisatieverandering ligt vaak bij het intermediaire management. Het moet voldoende ruimte behouden voor creativiteit, spontaneïteit en goede service, maar dan moet je managers hebben met een groot zelfvertrouwen.
Serviceherstel moet men automatiseren, zodat niet alleen de klagers genoegdoening krijgen. 112
Er moet dagelijks overleg zijn op de werkvloer, zodat men mensen kan motiveren en de actuele problemen kan vaststellen. De medewerkers kunnen elkaar dan bijspringen. 112
Wat klanten erg belangrijk vinden is dat het personeel spontaan initiatief neemt om fouten te herstellen. 115
6. Zie werk niet langer als dienstverlening, maar als theater
Werk moet niet langer als dienstverlening, maar als theater gezien worden. Er zijn economisch gezien 4 opwaartse waardeniveaus: 1. grondstoffen, 2. goederen, 3. diensten en 4. belevenissen. (bv. Koffie= grondstof – gebrande en verpakte koffie in de winkel = duurder – koffie aangeboden in een cafetaria = nog duurder – koffie aangeboden op een speciaal evenement, zodat het een belevenis wordt = nog duurder) Mensen in een ziekenhuis praten niet over diensten die ze hebben ontvangen, maar over de ervaring die ze er hebben meegemaakt. 119
Om deze ervaringen algemeen mogelijk te maken, laat men personeel volgens scripts communiceren, zoals in het toneel. 121 Dit heeft verschillende functies
  1. een script plaatst de belevenis van de patiënt en de interactie tussen de mensen in het centrum van het genezingsproces.
  2. Een script is de uitdrukking van een visie: elke ontmoeting moet aan die visie bijdragen.
  3. De medewerker spelen een rol en een personage zodat de patiënt op alle niveaus de genezing kan beleven, niet alleen op lichamelijk niveau. 122
Om de dialoog natuurlijk te houden, maakt spontaneïteit deel uit van dat script. De medewerker die een kamer binnengaat, moet
  1. de patiënt aanspreken met zijn naam en zichzelf op een opgewekte manier voorstellen;
  2. een opmerking maken over iets speciaals in de kamer;
  3. zich voorstellen aan de andere mensen in de kamer;
  4. vragen of de patiënt nog iets nodig heeft of nog vragen heeft;
  5. medeleven tonen als de patiënt een bepaalde emotie uit;
  6. vragen of de deur open, dicht of op een kier moet;
  7. zich de gesprekken van de vorig dagen herinneren zodat er op voortgeborduurd kan worden;
  8. de taak uitvoeren waarvoor hij gekomen is.
Over elk waarheidsmoment moet gebrainstormd worden:
  1. wat doen we?
  2. wat moet de patiënt weten of voelen
  3. Wat we zeggen moet een onvergetelijke indruk op de patiënt maken.
De verpleegkundige moet daarvoor niet een aantal reeksen woorden uit het hoofd leren, maar ook niet improviseren. Hij moet de belevenissen van de patiënt regisseren. 124 The show must go on. Een acteur levert altijd dezelfde prestaties, ook als hij het emotioneel moeilijk heeft. Dit hoort ook in de zorg zo te zijn. 125 Men moet absolute controle hebben over het gedrag van ieder personeelslid. Het mag nooit indruisen tegen de filosofie van het bedrijf om mensen gelukkig te maken. Interims of onderaannemers in dienst nemen is bijgevolg geen goed idee, omdat je die mensen minder kan controleren. 126 Mensen worden geselecteerd om een rol te spelen: men speelt een personage dat contact legt met de patiënt en en onvergetelijke belevenis creëert. 128
Acteren is niet doen alsof: een acteur moet authentiek zijn. Daarvoor moet hij zijn emotionele verbeelding aanspreken. 131 “Als een verpleegkundige de hand van een huilende patiënt vasthoudt en zelf ook een traan laat, zouden we niet durven beweren dat ze comedie speelt. Ze is zichzelf, door zich open te stellen voor de gevoelens van de patiënt, maar door haar verbeeldingskracht ervaart de patiënt empathie en begrip, de twee grootste helende gaven van de natuur” 133
7. Gebruik uw verbeelding als drijfveer
Verbeelding moet als motivationele factor gebruikt worden. Er zijn 4 niveaus van motivatie.
    1. Gehoorzaamheid. Dit is de zwakste vorm, het is handelen onder dwang
    2. Wilskracht/zelfdiscipline. Dit is handelen op basis van waarden. 
    3. Verbeeldingskracht is handelen op basis van zin 
    4. Gewoonte is handelen zonder er bij na te denken. Dit is het resultaat van alle programmering die we in ons leven ontvangen hebben. 127




Empathie is essentieel in de zorgsector. Het heeft een helende werking, maar het is ook de basis van klantloyaliteit in de gezondheidszorg. De basis van empathie is verbeeldingskracht.

Ook lichaamstaal is zeer belangrijk. Onze non-verbale communicatie is een weerspiegeling van wat in de verbeelding van de persoon omgaat. Daarom hebben verzorgers acteerlessen nodig, zodat hun gedrag echt is. De basis daarvan is verbeeldingskracht: “kun je je inbeelden waarom iemand boos is?”

8. Creëer een klimaat van ontevredenheid
Ontevredenheid is de basis van verandering. 164 Om te kunnen veranderen, moet je echter je talenten kunnen ontwikkelen. Het bereiken van competentie is de voornaamste bron van genot in de normale ontwikkeling van de mens. Dit gebeurt in de motivationele cyclus van continue verbetering: plan do check act en binnen de “Stockdale-paradox”: een rotsvast geloof in de goede afloop koppelen aan het onder ogen zien van alle problemen”. 170
Werknemerstevredenheid is niet het uitgangspunt. De regels bij Disney zijn zeer streng, de lonen liggen niet erg hoog. Tevredenheid van werknemers is geen garantie voor hun goed functioneren. 177

9. Gebruik geen bonussen om mensen te motiveren
Beloningen voor goed gedrag werken cynisme in de hand: men gaat het doen voor de beloning. Bij Disney moet ieder personeelslid een persoonlijk ontwikkelingsplan schrijven. De leidinggevende is de coach die dit moet helpen slagen in de context van de doelstellingen van het hele team. 192
Prestatiebeloning is geworteld in bureaucratische structuren die op wantrouwen gebaseerd zijn. Men moet daarentegen gebruik maken van de grotere efficiëntie van de intrinsieke motivatie. Gehoorzaamheid is de laagste vorm van motivatie. Competitieve prestatiebeloning maakt coaching nutteloos. 197

10. Dicht de kloof tussen weten en doen
Veranderingen in een organisatie gebeuren op basis van de inbreng van mensen met gezag. Er wordt teveel gerekend op trainers, commissies, kwaliteitscoördinatoren. Men wil teveel weten, evalueren en eindeloze hoe-vragen stellen. Uiteindelijk gebeurt verandering door managers die beslissingen nemen door te leren uit de praktijk. Het is een gevolg van willen.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten